martes, 18 de noviembre de 2008

Casos prácticos:

Alpe Metrología Industrial, la comunicación es un grado Experiencia real de la empresa Alpe Metrología Industrial, contada por sus propios protagonistas, a través de la que se puede comprender mejor cuáles son las fases de realización de un plan de comunicación, qué dificultades entraña y qué beneficios produce.

Descripción

Desde hace más de dos décadas, Alpe Pirometría Industrial persigue la calidad en la medición de temperaturas y equipos de control. En la actualidad, Alpe ha decidido subir la temperatura de su termómetro aumentando indicadores. Así, Alpe Metrología Industrial -ésta es su nueva denominación desde este mismo año fruto de la ampliación de servicios- pretende ofrecer una acción integral de calibración en presión, electricidad, humedad y fuerza.
Fueron los deseos de renovación y de darse a conocer en otros sectores los que llevaron a Alfredo Pereda, Responsable Técnico de Laboratorio de Alpe, a participar en el año 2001 en el Programa Open Comunicación, primera edición del proyecto C(o)munica.
En aquel momento, Alfredo Pereda contaba con una empresa de larga trayectoria fundada por su padre. "Durante 20 años en Alpe se ha trabajado, trabajado y trabajado. El día a día te come el terreno y no te detienes a pensar. Creo -continúa Alfredo Pereda hijo- que un plan de comunicación es fundamental, son cosas que habría que hacer desde un inicio, pero muchas pequeñas nuevas empresas se olvidan de hacerlo. Ahora las tendencias de mercado han cambiado".
Entre los resultados del Plan Estratégico de Comunicación está el acertado eslogan de Alpe Metrología -"La experiencia es un grado"-, pero hasta llegar a él y al resto de acciones propuestas hubo que recorrer un largo camino. "No tenía ni idea de la cantidad de trabajo que me iba a suponer llegar a contar con un plan de comunicación. Cuando llegó la empresa consultora con el documento de reflexión estratégica con preguntas del tipo '¿en qué situación se encuentra la competencia?' o '¿qué valoran los clientes?', pensé si realmente era necesario todo eso para hacer un plan de comunicación. Son preguntas que no se contestan solas y te hacen recapacitar sobre tu propio proyecto".
Una vez superada la fase de reflexión, la valoración es muy positiva por parte de Alfredo Pereda: "Descubres aspectos que quizás debías haberte planteado mucho antes y que no los has aprovechado bien en tu empresa. El Plan Estratégico repercute no sólo en la comunicación, sino también en la gestión empresarial. Aprendes mucho."
En la actualidad, Alpe se encuentra en una fase de expansión de áreas de negocio y entre los sectores a los que esta empresa quiere llegar está el aeronáutico, la industria del plástico, la automoción y la alimentación. "Ahora un plan de comunicación es vital -afirma Alfredo Pereda-, ya que nuestros clientes nos conocen sólo por la calibración de la temperatura y no en nuestra nueva vertiente empresarial". Sin duda, un gran reto no sólo a nivel de gestión empresarial, sino también como proyecto de comunicación.
Conclusiones
"Cuando CEIN nos aconsejó formar parte de este proyecto, ya tenía ciertas inquietudes de comunicación. Queríamos ampliar áreas y eso supone inversiones. Y una vez que te has metido en la rueda ya no hay escapatoria: hay que generar más volumen de trabajo. Gracias a mi participación en Open Comunicación he visto muy claro que no puedes crecer si no te conocen. Los clientes no te van a llover del cielo. El boca a boca no es suficiente. Un plan de comunicación es fundamental, son cosas que habría que hacer desde un inicio, pero muchas pequeñas nuevas empresas se olvidan de hacerlo".

Disponible [en línea] http://www.navactiva.com/web/es/amkt/doc/casospracticos, recuperado Noviembre ,19,2008
Casos CRM (I)
1. En una empresa de Telefonía Celular Se trata de una compañía que presta el servicio de venta y alquiler de teléfonos celulares (TELCEL S.A.) que ha estado recibiendo quejas de muchos de sus nuevos usuarios y además defecciones de los mismos.Esta empresa ha sido bastante efectiva en la realización de campañas de promoción tanto en lo relacionado a la promoción en sí misma como al reclutamiento de nuevo personal como parte de la fuerza de ventas.Hemos sido consultados por el CEO de TELCEL S.A. quien estaba preocupado por la cantidad inusual de quejas como asimismo por el número de Clientes que han decidido cancelar los servicios de TELCEL S.A.; incluso algunos de ellos han hecho llegar al CEO cartas documento donde pedían ser resarcidos por incumplimiento y mal-servicio.La oferta de la fuerza de ventas incluía un servicio del alquiler de 4 celulares – sistema corporativo – donde tenían unos 1.200 minutos libres durante los tres primeros meses junto con descuentos especiales con llamadas de larga distancia fuera de la ciudad capital del país.
La promoción realizada a través de la fuerza de ventas consistía en señalar que el costo total del servicio para estos nuevos Clientes sería del orden de un 33 % inferior a la de los tres principales competidores.Las quejas incluían el cobro de gastos administrativos, gastos por “seguro” de los equipos en alquiler, que sumados al hecho que los 1200 minutos libres podían ser aplicados únicamente al celular “madre”, resultaban en tarifas “finales” para los usuarios prácticamente del mismo monto que el que tenían hasta la fecha con las otras firmas de telefonía celular. Como además el cambio de proveedor del servicio para los nuevos Clientes involucraba un pequeño costo adicional los Clientes argumentaban que los números finales mostraban en algunos casos, hasta costos superiores a lo que ellos estaban acostumbrados.De más está decir que durante todo el proceso de defección, los nuevos Clientes estaban sujetos a reglas de juego que no estaban previstas en el contrato de adhesión.
El departamento de Cobranzas facturaba con intereses y cargos por mora, y en muchos casos las quejas de los Clientes nuevos al departamento de Atención al Cliente no recibieron respuesta alguna en firme por parte de la empresa, cuando en varias oportunidades se les ha “cortado” el servicio por cobros y cargos no previstos. Y el departamento de Ventas brillaba también por su ausencia.Una de las principales quejas de los Clientes consistía en que “TELCEL S.A.” era eficiente solamente para conseguir nuevos Clientes pero “ ... no existían para dar respuesta a sus necesidades concretas. Sólo sirven para que uno hable con un contestador, y para que cuando se comunique con alguien, este no dé solución alguna. TELCEL S.A. tiene expertos derivadores”, como lo manifestara un Gerente Comercial de una empresa de servicios líder en tecnología informática.Este es un caso típico de incongruencia entre lo que la empresa tiene en su cabeza respecto de lo que los Clientes necesitan (y a su vez ellos también tienen en su cabeza).
2. En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente pesqueros).

El Presidente y principal accionista de una empresa de servicios navales de abastecimiento a buques (Servicios Portuarios SRL.) con especialización a buques pesqueros – “barcos factoría” – requirió nuestros servicios hace varios años atrás cuando veía que sus utilidades se diluían y comenzaban a arrojar pérdidas.Habían intentado bajar los márgenes de utilidad y dos firmas consultoras los habían asistido para encontrar una solución a la situación económica que confrontaban.
Más del 70 % de su capital estaba inmovilizado como resultado de los depósitos de almacenamiento y todo el equipo de aprovisionamiento requerido que estaba ligado a los mismos (flota de transporte y personal entre otros). Tenían sumas importantes “por cobrar”, pagaban altos costos financieros por las provisiones a pagar (a mayoristas) y ya los Bancos habían dejado de prestarle fondos adicionales. Por los montos sobregirados en descubierto hasta el momento de corte, los Bancos tenían un costo financiero hacia Servicios Portuarios SRL. Del orden del 5.2 % mensual, cuando existía una paridad de 1 a 1 entre la moneda local y el dólar.
Los barcos factoría ingresaban a distintos puertos donde el proveedor naval tenía sus respectivos depósitos de provisiones tanto perecederos como no perecederos, que contemplaban productos alimenticios como para la salud e higiene. El procedimiento habitual de aprovisionamiento consistía en que los buques factoría hicieran sus requerimientos a la oficina central de la empresa pesquera y de allí la derivaran a cada una de las sucursales portuarias de Servicios Portuarios SRL. Quienes debían contar en sus depósitos con todas las provisiones requeridas para el abastecimiento a los tripulantes de los buques pesqueros.Se dispuso reemplazar el sistema de “servicios de provisiones sobre base fija” a un servicio de provisiones móvil, basado en las necesidades puntuales de cada uno de los buques en su momento del ingreso al puerto. Para ello Servicios Portuarios SRL. transformó en activos líquidos todos los activos fijos inmovilizados con lo cual además de ganar liquidez pudo cancelar todos sus pagos atrasados que representaban a su vez una importante carga financiera.El servicio se comenzó a prestar a través de camiones con cámara frigorífica que en UN SOLO DÍA , debían abastecerse de : productos lácteos, bebidas, carnes blancas y rojas, productos no perecederos y enlatados, fiambres, verduras y frutas frescas, huevos, utensilios de bazar, como así mismo de ropa, línea blanca, medicamentos y demás elementos de higiene y salud para cada uno de los 25 tripulantes promedio que conformaba cada tripulación del barco pesquero, que estaría en alta mar sin regresar a puerto nuevamente unos 25 a 35 días.Esta logística integrada en forma móvil en la empresa Servicios Portuarios SRL. permitió que la misma redujera el costo de sus servicios en el orden del 35 % que representó una importante ventaja económica para el armador propietario de los buques pesqueros.
A su vez, en menos de 90 días contó con total liquidez al disponer de los activos fijos y se encontró con márgenes de utilidad que eran superiores incluso a los de “su mejor época”. Su margen de contribución fue del orden del 32 % pero lo más importante consistía en su reducción de los costos generales en el orden del 45 % que sumados a la eliminación del costo financiero bajo la operatoria anterior de “servicios portuarios sobre base fija”, comenzó a dejar disponibles retiros a los accionistas con rendimientos superiores al 37 % del patrimonio neto.Después de muchos años después de realizado este trabajo de consultoría nos hemos enterado que en Harvard y en otros Centros de Altos Estudios se “enseñaba” como una firma LIDER A NIVEL MUNDIAL fabricante y comercializadora directa de sistemas de computación, había hecho algo parecido ... muchos años después de lo realizado por nosotros.
El caso de ellos es un Caso famoso, y está relacionado con el enlace en forma directa entre el Cliente y el servidor donde se integran las funciones de logística, front office, atención al cliente, armado e integración de partes. Esta firma líder en el mundo es Dell Computer.

Disponible [en línea ] http://www.wikilearning.com/curso_gratis/desarrollo_organizacional_e_inteligencia_comercial-anexo_casos_crm_i/12012-5 , Recuperado Noviembre 19 ,2008